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女鞋巨头百丽品牌的发展历程故事

     时尚女士买鞋求多、求变,对品牌并不忠诚。这就是女鞋行业的本质。百丽为满足女性对鞋多变的本性,采用多种背离经济原理的策略,如提供极多款式、引进大量品牌、小批生产及频密补货等,整合产业链的各个环节,取得成功。最终在中国女鞋品牌销售额前十强中占六席,毛利率达六成半,领先“达芙妮”及“星期六”主宰女鞋市场。
  对女人来说,衣柜里永远少了一件衣服,鞋柜里永远少了一双搭配衣服的鞋子。不同场合、不同衣服、不同季节,都需要不同款式的鞋子进行搭配。
  所以,女鞋除了有保护脚踝之基本功能外,更成为女士在人前争妍斗艳的重要道具,因此与消费者的心理距离非常近。
  所以女鞋零售行业的本质就是:女性对鞋子求美、求新、求变、求多,她们对鞋子品牌是不忠诚的!
  也就是说,女鞋品牌不光要在鞋的款式设计上下足功夫,更重要的是,还要满足女性对鞋“善变不忠”的情感诉求。这样才能在该行业取得成功。
  女士在买鞋的时候,看重款式时尚,又要避免与人撞鞋,所以会经常尝试购买不同品牌的鞋子。
  所以,在女鞋行业,只有使用多品牌战略、多款式才能捕获更多的消费者,满足其善变不忠的情感诉求。
  按照女鞋行业的市场规律,单一一个品牌,市场占有率超过2%的并不多,5%是一个品牌的相对极限—随着单品牌门店数量增多到一定限度,这个品牌的销售额就很难再继续上升。
  在占据了中国女鞋市场38%份额的前十强品牌中,百丽就占了六席。百丽鞋业采用“多品牌策略”令人称奇,毛利率更高达65%。
  百丽不仅多品牌并行,更进一步围绕女鞋消费者求美、求新、求变、求多的行业本质,一举整合了女鞋产业链各个环节,最终在每个环节上,都领先其竞争对手“达芙妮”及“星期六”。
  更让人惊奇的是,在满足行业本质的主旨下,百丽的各种策略,看似与经济学教科书背道而驰—如提供极多款式、引进大量品牌、小批生产及频密补货等—却构造了使人拍案叫绝的成绩。
  百丽传奇
  百丽在20世纪70年代创于香港,90年代由香港著名鞋款设计师、资深实业家邓耀先生引入内地,并针对内地市场重新包装定位,获得极大成功。1992年3月,深圳百丽鞋业公司正式投产,内地第一双百丽女皮鞋诞生。
  百丽Belle是百丽集团的第一品牌,Belle取意法语“美人”,主打时尚真皮女鞋,兼产男鞋,主要顾客群为“年龄20—40岁、中等收入”的都市白领阶层。并以其风格多样的优质产品,确立了鲜明的品牌形象,在短短几年内迅速获得消费者的喜爱。
  在内地,百丽以中高端女士正装鞋连锁经营而闻名,它选择有共同经营理念的经销商作为“地区独家零售代理”,专一销售百丽旗下系列产品。
  百丽与其经销商在产品研发、设计、推广、宣传等方面沟通协作紧密,极大地促进了其零售网络的发展。
  到1998年,百丽的全国销售市场布局基本完成。
  据对全国重点商场零售市场的监测统计,自2000年以来,百丽连续夺得中国真皮女鞋销售冠军。在2001年更是夺得全国女皮鞋产品销量、销售额双项冠军。
  在2005年及2006年,百丽的规模快速增长,鞋类业务多品牌经营进一步增强,形成多个自有品牌如百丽Belle、思加图Staccato、天美意Teenmix、他她TaTa、伐拓Fato等,及代理品牌如拔佳Bata、真美诗Joy&Peace等(此处重点讲女鞋)。且各品牌销售规模及利润增长均大幅度提升,成为中国最大的女装鞋零售商。
  下文将分析百丽如何整合产业链,以满足女鞋行业本质和消费者的感情诉求,并比较“达芙妮”和“星期六”在这方面的差距,以验证行业本质的指导性地位。
  百丽如何满足行业本质?
  百丽的广告语“百变所以美丽”抓住了女人为美丽而寻求改变的心态,符合女性对鞋善变、不忠诚的本性。由此百丽逐步展开多品牌、多开分店的战略布局。
  店多
  百丽的目标是:凡是女人路过的地方都要有百丽店铺。除了店多,另外百丽店铺空间大、色彩对比鲜艳。
  以女装品牌为主的百丽认为,女性消费者的随机性非常大,对他们来说,店面的覆盖率对推动她们的消费行为有着非常重要的作用。
  这也同瑞银的抽样调查数据相吻合。该调查显示,服装消费者的品牌忠诚度相对较低,对款式和质量相对更为看重。
  百丽从1995年开始,就尝试发展零售网络,率先在内地鞋业界实行以生产企业为龙头,以各大商场及区域经销商为依托,纵向整合产、供、销联合一条龙的“直线连锁经营模式”,快速占领商业通道。
  从2002年开始,更大力地整合零售网络资源,大幅度扩大直营零售终端的建设。
  到2008年底,在内地拥有自营零售店9000多家。
  品牌多
  百丽通过收购和销售代理等方式,使得旗下品牌数量达20多种。产品类型覆盖休闲到高贵、保守到时尚,年龄18—45岁的女士。对于不同主题及价格,百丽都有两个或两个以上的品牌可选。
  同时,百丽以“渠道带动品牌”为理念,在商场、百货店内,以Belle为中心开设不同品牌的“店中店”。
  这样,消费者在Belle没有中意的鞋子,店旁还有百思图和森达;若Belle的品位未能配合客人的要求,同一商场还有真美诗和思加图,而这些都是百丽的品牌。
  于是,不同品牌店就是第二重网络,把过路的女人一一收进店内。
  由于有效施行品牌互补的策略,在2008年女鞋市场销售额最高的前十个品牌中,百丽占有了其中六个品牌(百丽、天美意、他她、思加图、森达)。
  达芙妮:品牌不多,街铺为主,不符合行业本质
  达芙妮只有两个品牌,分别是达芙妮D18和D28,其中D28针对成熟女人,D18针对青春少女。并以低价策略、时尚新潮款式吸引消费者。
  这两个品牌,合起来占2008年国内皮鞋市场销售量第一名、销售额第二名。
  但是,达芙妮品牌不够多元化,没有符合女鞋行业“品牌不忠诚”的本质,这使其市场占有率不如百丽。
  达芙妮有3465家分店,主力开街铺,其缺点是选择少,客人走过了就没其他选择,限制了市场占有率。
  达芙妮的广告语是“爱上S.H.E,爱上达芙妮”,完全没有顾及女士买鞋时的心理诉求。
  现在的广告语变成“喜欢自己,表现到底”,强调表现自我个性,却还是没有满足女性买鞋求多、求美、求变的心理诉求,不符合女鞋行业“不忠诚”的本质。
  星期六:多品牌却不多变,店铺小,广告不成功
  “星期六”模仿百丽,也采用“多品牌策略”,但只定位于时尚女性,没有顾及青春及保守女性市场,目标市场过于单一化,不符合“多变”的行业本质。
  星期六有1293家分店,旗下8个品牌中,只有ST&SAT进入2008年国内十大销售额及销售量的十强排行榜。
  跟百丽一样,星期六在商场开店,可惜店面不够吸引人,摆放拥挤、空间小、没有主题、品牌选择不够多,客人容易流到旁边的百丽店。
  星期六的广告语“唤醒独特魅力”及“我的世界,我的精彩”,很难让人联想到星期六品牌,并且强调自我世界,亦忽略了求多求变、不忠诚的行业本质。
  从女鞋产业链各环节,来印证其行业本质
  一个行业的产业链,包含了产品开发设计、材料采购、生产制造、仓储运输、订单处理、批发分销、零售推广七个部分。
  前三个为“上线产业链环节”,负责把成品造出,是产业链的投入部分;后四个为“下线产业链环节”,负责把成品送到客户手中,这是产业链的收成部分。
  在品牌女鞋产业内,因为行业本质要求“多变”,经营者必须掌握市场动态及客户反馈,让新产品的上线投入,能够及时捕捉旧产品的收成讯息。
  传统的“分层批发销售模式”,下线渠道层次多,层层叠叠,阻碍了大部分信息的交流,使得销路及市场变化等讯息,不能及时反馈到上线的开发设计环节。
  因此品牌时装、女鞋,一般都自拥或直接控制营销部分,减去批发、再转手到零售的拥塞架构,这样下线就只包含仓储运输、订单处理、销售推广三个部分。
  在整个产业链中,上线部分的焦点,在于以最有效的方式造出“质量稳定、成本低的产品”。
  主要策略包括:优化每一个环节内部的运作,减少时间损耗;纵向整合不同环节的信息交流,增强信息透明度,减少因信息流失而造成的错误及重复工作,以降低成本;建立以“效率管理”为主的管理架构及系统,加强上线产业链的整体控制能力,配合行业本质要求。
  下线部分的焦点,则是为了有效地把成品送到顾客手中。当中不是只把产品上架销售,还包括把产品有关的信息有效地送到消费者的脑袋里。
  在下线部分,高效率的订单处理及运输、低成本的仓储、符合产品特质的营销策略、有效地传递产品信息等等,皆缺一不可。
  在女鞋“多变”行业本质的大前题下,控制整个产业链上的时间及信息损耗(产品上线时间、销售市场信息反馈速度等),也成为“纵向一体化”的主要目标。
  一双代工OEM皮鞋的生产成本,主要有四大部分。
  其中以“皮料成本”最大(占收入的40%),其次为“生产工具”(15%)和“其他材料成本”(15%),最后为“工人工资”(10%)。最终毛利率为20%。
  而在上线产业链的三个环节中,“产品设计”决定了上述四项成本的需要,所以说它附加值最高;“原料采购”只能影响到人工以外的三项成本,故附加值相对较低;“生产”只能控制工资成本,附加值最低。
  因此上线产业链的整合优化工作,其主要策略应以附加值最高的“产品设计”作主导,整合“采购”及“生产”两部分(集中控制成本及上市、生产时间)。
  从另一个角度看,一双皮鞋的价格(产品的收成部分)是由“销售及推广”这个环节决定的,这也决定了产品的最终回报。因此下线产业链整合的重心就是“销售及推广”。
  一套“纵向一体化”整合的策略,也由这里展开。
  企业从“销售及推广”部分接收顾客需求及市场讯息,并经过“订单处理”转化成内部供需编排,再由上线产业链制造出合适产品,透过“仓储运输”部分送往营销点,推出市场。
  这就是整个产业链的运作过程。
  接下来,我们看这三家领头企业,如何根据行业本质的特点去整合自己的产业链,在市场上互相竞争。
  1、产品设计:一季度推出1000多个鞋款
  中高档的中国女鞋,基本上是参照意大利或西班牙款式。纯中国设计,只能在低档生存(中国设计师也会参考国际女鞋展览会或杂志,设计出时尚的女鞋)。
  “时尚”是设计最重要的要求。因为让女性产生买鞋冲动的,往往是因为她们看到一个喜欢的款式,而不是因为价钱平,更加不会单单是因为需要—你想想,一般情况下,一个人有必要拥有超过十双鞋吗?
  为此,开发团队将市场接受度、当季流行元素、技术指标等信息汇集起来,并梳理成产品的细节,传送到“上线产业链”的其他部分—即后边的“采购”和“生产”环节上。最终以不同方案,把产品制造出来。
  百丽:整合设计及开发团队
  百丽将“自主设计研发”作为核心竞争力之一。
  首先,在“潮流时尚中心”意大利,百丽与时装设计中心合作,让自己的设计团队与对方交流设计意念,不仅提高了设计能力,还可以捕捉每季的时尚趋势,掌握各主要元素如款式、色彩、用料等的变化。
  在“皮革产品中心”西班牙,百丽成立研发中心,改进产品技术,引入不同元素,令产品更多变。如2003年引入的“Insoelia技术”,透过改变穿高跟鞋时脚掌的重心,减低前脚掌的压力,令穿高跟鞋不再痛。鞋不仅更舒适,还增加了设计的宽容度,令产品设计更贴心。
  每个品牌的设计团队,都由“设计师”和“产品研发团队”组成。这样的团队组合,增强了信息的流通,确保各种对产品有利的技术能以最合适的方式应用。
百丽:丰富多变的产品线
  百丽不仅拥有自己的设计队伍,还大量外购不同的设计,即ODM,以扩大产品变化,灵活应对市场需求—因为如果将所有的设计都押在自己的设计师身上,风险会很大。
  百丽每季度推出几千个不同的新鞋样式,每个品牌一季有300至400个款式,加上ODM贴牌款式和代理外国款式,以全面覆盖的方式,满足多样化的顾客需求。
  百丽:引进电子化技术,扩大设计团队的生产力
  比如百丽的“计算机辅助设计系统”CAD,其数据库能整合大量脚形及鞋楦数据,可快速将设计套用到各尺码上,帮助设计团队快速完成单一产品的设计。
  而且“3D仿真系统”能实时显示真实鞋款,以快速更改设计。这样,设计一个系列,从前需要数个星期,现在10天就能做好,又多又快!
  百丽每季度推出大量款式,但在相同时尚潮流的基调下,各产品线的款式容易相近。
  而上述的CAD设计系统,通过整合各种小配件数据,使设计相近款式的流程变得更快,几个不同的系列,一个设计小组就能搞好。
百丽:小批生产,加快产品上市速度
百丽任何一款产品的首批订单,永远都生产50%,剩余的单子会结合市场的反馈,通过补单的方式来完成。
  值得一提的是,设计师不仅在生产前发挥作用,在其后50%的生产中,仍起重要作用。
  他们会在第一批货投放市场后,亲自去一线调查跟踪,根据实际销售情况和消费者反应,决定是否以及如何对产品进行改款。
  达芙妮:自主设计只为提高生产效率,款式选择少
  达芙妮强调自主设计,又特别请意大利设计师助阵,主导设计方向。亦曾得到两个国际性的设计大奖。
  为补足大量生产所造成的产品上线延迟的不足,达芙妮透过特别设计个别系列,以吸引市场注目。
其女鞋紧跟流行时尚,有一定品味,但价格相宜。
  达芙妮也引用CAD/CAM技术,但与百丽加快设计、提前上市的目的不同,达芙妮主要是为了从设计入手,整合原料、各部件的共通性,以减低成本。
  但达芙妮只有两个品牌,在日常营运上,两个品牌能载起的款式有一定限制,不能为顾客提供多样化的选择。而在产品设计上,亦未能覆盖大部份市场区块。
  星期六:产品设计依赖外部,自控能力较差
  与百丽相似,星期六用5个主力品牌划分市场。
  星期六的品牌研发以“首席设计师”为中心,由其决定各品牌的风格,并采取设计师、市场人员和营销人员“三位一体”的研发模式。
  这种模式,便于利用直接控制的终端销售网络,获取时尚潮流信息。
  星期六也与意大利“德玛国际时尚设计公司”在技术、产品研发上进行合作。
  针对四季流行趋势,德玛公司每年提交四次方案、图稿,提出流行元素、材料、颜色、楦型等设计要求,再由本土的设计师开发产品线。
  在星期六各主力品牌中,Mooffy是由意大利设计师吉比G.P主笔设计,ST&SAT,SAFIYA和FONDBERYL则由意大利设计师指导、中国设计师设计。
  在自主的技术方面,星期六比较落后,其开发中心尚待建立,在设计及产出上未能整合协调,故其“上线产业链”的设计、原料、成品产出的控制能力比较差。
  产品设计以中高档为主,多数产品都在一个款式区域纵线上,只作价格细分,未能成功区分并覆盖市场。
  综上所述,百丽在产品设计及数量上均胜出。不仅拥有能力较强、效率较高的设计开发团队,还在自行开发外,引入ODM贴牌产品,补足自行设计的缺失,进一步满足顾客的多样化需求。
同时,百丽每季新产品超过1000款,远超过达芙妮的100款或星期六的300款。
  2、原料采购:如何获得强大的议价能力
  “材料采购”是按照设计部分提供的原料要求、辅助物料需求和配件的规格,以及订下的生产时间编排,准确地将原料分配到所属生产点,然后再组装为成品。
  如何在最大的成本效益上取得符合要求的材料,并在适当的时间配送到生产点,是采购工作优化的重点。
  先看百丽的原料采购。
  温州是传统皮革材料加工产业基地。由于制革业对环境污染高,温州制革业近年来被环保部门盯紧,当地的制革企业便将生产线迁到成本较低地区,并在一些“工业原料中心”设营销点,来接收订单。
  百丽的采购中心,便是设在华南地区,而“深圳华南国际工业原料城”就是它的一个较主要的供销中心,通过这里,更快、更直接地联系各种“材料供货商”。
  由于百丽在生产上掌握了各主要部件的自产能力,在材料采购上,只须要集中采购几种主要原材料,一般的半成品采购并不多;
  加上它集中造“真皮皮鞋”产品,采购种类减少,方便其整合采购作业及其供货商—其五大供货商己占其总采购额的56%。
  这样做也增加了单一原材料的采购数量,从而提升了议价能力,降低原材料价格,提高了毛利率。
  达芙妮:原料采购集中,有强大议价能力
  达芙妮大比例采用“非真皮材料”,大大降低材料成本,便于以较低的价格推出产品。毕竟,女性对鞋的忠诚度低,在低价市场,价格往往是第一个战线。
  达芙妮母公司拥有庞大的OEM生产线,拥有三个生产基地,每年能生产2000多万双鞋。
  此外,亦有八间生产不同鞋部件的工厂。大部分鞋品相关部件,都能完全自给自足地生产。
  它整合了所有原料采购,有强大议价能力。前五大供货商占总采购量50%以上。通过采购品种和采购量的集中,降低生产成本。
  此外,还引进提前采购的概念—期货制采购:在生产淡季采购材料,再组织生产一些通行的基本鞋款。
  星期六:半成品多,采购分散,议价能力较弱
  星期六的主要原材料,是动物皮做成的皮革。其他原材料和辅料包括半成品(鞋面、鞋跟、鞋底等)、尼龙、橡胶、胶水、钉等。
  原材料主要从国内采购,大部分来自广东,小部分来自河南、河北、安徽等皮革大省。
  此外,它亦采取向供应商外包成品鞋,或以采购半成品等方式,将部分生产环节外包。2008年以前,供应商生产成品鞋和半成品的皮料,均由供应商自行采购。
  2008年后,星期六将部分皮料改为自行采购,再发送给供应商委托加工。
  统一采购皮料,能够保证成品色泽、质地的一致性,提高产品质量。同时大量采购,也能降低成本,但相应的代价是,增加了公司生产环节的资金占用。
  大量采购半成品,使采购难以通过量化来降低成本。而大量的采购项目,也增加了采购工作的变量。
  结果,星期六的采购网,相对于百丽及达芙妮来说,比较深阔。五大供货商只占其总采购量的35%左右,议价能力也比百丽和达芙妮低。
  百丽在原料采购上,整合采购供货商、量化采购,以降低成本,五大供货商已达总采购额的56%。达芙妮的五大原料供货商占总采购量也有50%以上,议价能力高。
  星期六因外购半成品,令成本升高,在这环节上不及百丽和达芙妮。
  3、生产制造:20天
  生产制造就是把采购的材料、配件,按设计好的细则、规格组装为成品,供下线产业链送到消费者手中。
  生产制造部分的优化重点,在于整合各生产单元,达成调配灵活、营运成本低的目标。
  百丽的工厂采取“小生产流水线混合生产”的方式。即同一订单的鞋,即使款式不同,也能在一条生产线上生产。制造皮鞋的灵活性和速度,因此大大增加。一款鞋从生产到上架销售,最快只须20天。
  百丽一般不外购代工OEM产品。
  它在深圳宝安区龙华投资5亿元兴建工业园,占地面积13万平方米,建筑面积25万平方米。可以年产1000万对鞋,产品辐射中国、美国、欧洲等国家或地区。在收购“森达”后,整合其华东的生产基地,产能倍增。
  百丽完全整合了自己的生产线,能自行生产各主要部件。各部件生产车间在一个厂区内,减少转运时间。
  加上应用大量数据化设计、小批生产配套及设备,以帮助缩减生产周期,实现快速小批生产,尽早上市。
  百丽透过整合上线生产供应链,加快了生产周期,控制住生产成本,令毛利率超过60%。
  达芙妮的生产制造
  达芙妮有6个鞋厂、44个合资材料厂,但40%的生产外包,以OEM生产模式为主导。
  当集团公司的生产线无法满足达芙妮市场需求时,达芙妮会整合资源,与强者联手,把别人的生产工厂资源借为己用,加紧开发、生产,彻底打破了以往同行耗时耗材自建工厂、自建流水线的管理。
  达芙妮在选择生产厂商的时候,以对方是否具有良好的产品设计开发能力,产品质量和生产能力是否稳定为标准,来建立稳定长期的合作关系,并设立专业部门与生产厂商的专业部门对接。
  这样长期稳定的合作,保证了达芙妮所有外包款式,无论订单量多少,厂家都能保证“特供”。
  达芙妮采用的是OBM (Original Brand Manufacturer),即生产商配合企业专门设计,指定生产产品,然后贴上企业的商标,供企业销售。
  每季新品开发之前,达芙妮会认真分析市场趋势、市场流行、营销指标、历史销售纪录、销售渠道的变化、现有库存结构以及竞争品牌的资讯,测算出新的一季要开发产品的组别、样品数量和预计订单的总量。
  不同的开发人员,负责不同的产品风格和产品类别,负责管理不同的合作工厂。
  达芙妮采用的是业界最先进的“信息管理系统”,通过B2B的无缝对接,将达芙妮丰富的市场信息和销售动态向主要厂商开放,为生产商提供准确的市场信息,及时制定对策和调整方向。
  达芙妮从“成本加价法”转变为“零售定价法”,根据消费者对品牌的认定和品牌定位,确定并坚持零售价格区位,然后从“零售价”倒推流通各环节的利润,倒推“生产采购成本”。
  达芙妮虽已整合各生产部分,唯以降低成本为方向,产品不能快速上市。
  星期六的生产制造
  在吸收合并“力元鞋业”前,星期六主要采取OEM方式,委托外部加工厂进行加工生产。
  “外包”这种生产模式,主要是由公司提供样式、样品及加工要求,由代工厂家组织具体鞋款设计、采购原材料并组织生产。生产的产品使用“星期六”商标,由星期六独家采购后销售。
  吸收合并“力元鞋业”后,采用集中采购原材料、外购半成品与自产成型相结合的生产模式,实行双线并行的生产模式(OEM和自己生产),以实现少量多样的规模化生产,满足各个品牌的产品需要。
  其中OEM订单价格,主要参照本公司自行生产方式下的生产成本,采取“成本加成”的方式确定价格。
  大部分部件外购,集中掌握最后组装生产能力,又因最后组装工作相对快捷,产品上市比达芙妮快。
  三大女鞋企业在生产制造环节的比较:
  百丽在生产制造领域,大量引入电子化设计与生产协调工具,令生产效率提高达200%。又限制第一批订单只生产50%,以减少产品生产及等待时间,从而提早把产品上市,20天就能从生产线送到销售点开售,而达芙妮及星期六需要30天以上。百丽在生产制造上优胜。

文章来源:www.msdxie.com

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